SDM DALAM BISNIS KONSTRUKSI

Sebagai bisnis jasa, konstruksi sangat bergantung kepada SDM. Konstruksi merupakan sektor yang bersifat labor intensive. Sumber daya manusia harus dikelola dengan baik untuk menjaga produktivitas konstruksi dan daya saing usaha. Issue2nya mencakup strategi perusahaan dalam menangani SDM (internal, di luar sub-kontraktor, supplier dll), aspek hubungan industrial, keselamatan kerja, hukum ketemaga-kerjaan.

Manajemen tenaga kerja (manpower)

Strategi dan perencanaan tengaa kerja

Manpower planning strategy:

·         Apa tujuan dan sasaran tenaga kerja

·         Bagaimana fungsi perencanaan tenaga kerja mendukung bisnis kita

·         Kapan sasaran tenaga kerja tercapai

·         Bagaimana mencapai yang kita inginkan

Employment planning

·         Berdasar tujuan perusahaan, bagaimana perkiraan kebutuhan tenaga kerja berbagai jenis

·         Bagaimana ketersediaannya

·         Bagaimana menutup selisih kebutuhan tersebut

INPUT Tenaga Kerja

2 jenis tenaga kerja

Manajerial/Teknikal:

·         Bagaimana komposisinya

·         Perkembangan penggunaan di jasa konstruksi Indonesia (LPJK)

·         Ketersediaan dan jenis2nya, sertifikasi

·         Perkembangan teknologi dan metoda pengadaan konstruksi meningkatkan kebutuhan TK dg kemampuan yang baik dari kelompok ini

Operasional/operative

·         Tidak banyak berubah dengan perkembangan teknologi

·         Mandor, tukang trampil, TK tidak trampil

·         Casual worker

Aspek Ketenagakerjaan dalam Industri Konstruksi

·         Rasio pekerja terampil dan tidak terampil bervariasi di seluruh dunia; rasio tenaga kerja terhadap peralatan modal berfluktuasi sesuai dengan biaya relatif.

·         Karena konstruksi di seluruh dunia dicirikan oleh kondisi pasar yang tidak menentu, rasio ini dapat sering berubah dan dengan cepat. Biaya fluktuasi ekonomi yang tajam pada kapasitas sektor - yaitu, dalam kehilangan pekerjaan dan belanja modal - besar.

·         Secara umum, biaya konstruksi naik ketika ada ledakan dan sektor lokal tidak memiliki kapasitas untuk memenuhi permintaan. Hilangnya staf pengawas, manajerial dan profesional yang berpengalaman bisa menjadi yang paling signifikan

Issue2 Konstruksi dan Ketenagakerjaan

·         Perubahan terbaru dalam hubungan kerja dan struktur industri

·         Hubungan kerja dalam konstruksi di negara-negara berkembang

·         Bukti peningkatan penggunaan pekerja lepas dan subkontrak

·         Meningkatnya subkontrak tenaga kerja di negara maju.

·         Menurunnya peran sektor publik

·         Perubahan dalam struktur industri

Perencanaan Tenaga Kerja

Teknik2 forecast

·         Market analysis : berdsasar data historis

·         Simulation : berdasar “what if “ analysis/skenario

·         Renewal analysis : flow of personnel due to changes in organisation and individual preference

·         Target setting : misal percentage of new recruits, salary budget, growth and development

Skill mix

·         Contract managers (misal 4 %)

·         Project managers (senior), (misal 14 %)

·         Site agents/kepala pelaksana (misal 21 %)

·         Engineers (misal 40 %)

·         Site surveyors/supervisors (misal 50 %)

Recruitment and Selection

·         Menyaring (Tahap 1) jumlah pelamar menggunakan kriteria yang sesuai (kualifikasi, kecosokan dll)

·         Seleksi pelamar yang memenuhi syarat menggunakan teknik seleksi yang tepat

·         Memperkenalkan personil baru yang direkrut ke dalam perusahaan dan lingkungan kerja

Teknik seleksi

·         Form lamaran (application forms)

·         Curriculum vitae (riwayat hidup), khususnya dengan memperhatikan :

·         Pengalaman promosi (vertical/horisontal)

·         Tanggung jawab sesuai posisinya

·         Perubahan posisi mendadak (kemungjkinan masalah)

·         Mobilitas (jumlah penugasan dalam 10 tahun terkahir misalnya)

·         Alasan menginginkan pekerjaan baru

·         Interviews

·         testing

Testing

·         Intelligence tests, jarang dipakai lagi

·         Aptitude tests (kemampuan belajar dan menyesuaikan diri dengan pekerjaan baru)

·         Personality tests (kepribadian)

·         Achievement tests (skill level tests)

MSDM dalam Organisasi:

Faktor-faktor yang mempengaruhi:

·         Apa tujuan organisasi (purpose)

ü  Bagaimana ukuran organisasi

ü  Bagaimana Struktur organisasi

ü  Bagaimana peran teknologi dalam organisasi

ü  Bagaimana filosofi yang menjadikan dasar budaya organisasi

·         Apa dampaknya terhadap pekerja dan pekerjaannya

ü  Bagaiman siklus hidup organisasi dan apa pengaruhnya terhadap MSDM

ü  Siapa yang melakukan MSDM :

ü  Fungsi yang mana dalam organisasi?

ü  Atribut bagi manajer yg melakukan MSDM

Kendala terhadap MSDM dalam Industri Konstruksi

·         Struktur industri konstruksi (Besar, Menengah, Kecil)

·         Biaya MSDM

·         Sifat INKON yang terfrgamentasi

·         Mobilitas pekerja

·         Struktur manajemen yang dangkal

·         Subkontraktor- casual employment

·         Variasi pekerjaan

·         Sikap dan pendidikan manajer konstruksi

Issue-issue external

·         Kondisi dan Perubahan/perkembangan  demografis dan dampaknya terhadap konstruksi

·         Pemilahan/klasifikasi bidang kerja industri konstruksi

·         Perkembangan teknologi :

ü  Perkembangan mutakhir

ü  Dampak teknologi terhadap kebutuhan skill

·         Dampak perubahan terhadap Manajer SDM

·         Perubahan pola kerja

·         Subkontrakting

ü  Unit fungsional yang lebih kecil

ü  Pertimbangan SDM di masa depan (finansial, kualitas pekerjaan dan layanan, hubungan industrial)

ü  Model kerja fleksibel

Sifat alamiah manusia

·         Dapat diterangkan dengan teori perilaku:

ü  Teori motivasi

ü  Teori kontingensi

ü  Teori perilaku

ü  Teori kepuasan

ü  etc,.

·         Model perilaku :

ü  Perilaku yang dibangkitkan secara internal

ü  Perilaku yang dibangkitkan lingkungan

ü  Perilaku dibangkitkan lingkungan tetapi dapat diubah oleh yang bersangkutan

Human Relations Movement Hawthorne Studies (1923-1933)

Asumsi Tradisional

·         orang berusaha memuaskan satu kelas kebutuhan di tempat kerja: kebutuhan ekonomi

·         tidak ada konflik antara tujuan individu dan organisasi

·         orang bertindak secara rasional untuk memaksimalkan imbalan

·         kami bertindak secara individu untuk memenuhi kebutuhan individu

Human relations Assumptions

·         organisasi adalah sistem sosial, bukan hanya sistem ekonomi teknis

·         kami termotivasi oleh banyak kebutuhan

·         kita tidak selalu logis

·         kami saling tergantung; perilaku kita sering dibentuk oleh konteks sosial

·         kelompok kerja informal adalah faktor utama dalam menentukan sikap dan kinerja pekerja individu

·         manajemen hanya satu faktor yang mempengaruhi perilaku; kelompok informal seringkali memiliki dampak yang lebih kuat

·         peran pekerjaan lebih kompleks daripada deskripsi pekerjaan yang disarankan; orang bertindak dalam banyak hal yang tidak dicakup oleh uraian tugas

·         tidak ada korelasi otomatis antara kebutuhan individu dan organisasi

·         saluran komunikasi mencakup aspek logis / ekonomi dari suatu organisasi dan perasaan orang

·         kerja tim sangat penting untuk kerjasama dan keputusan teknis yang baik

·         kepemimpinan harus dimodifikasi untuk memasukkan konsep-konsep hubungan manusia

·         kepuasan kerja akan mengarah pada produktivitas kerja yang lebih tinggi

·         manajemen membutuhkan keterampilan sosial yang efektif, bukan hanya keterampilan teknis

Model Sub-sistem sosial dalam organisasi konstruksi
(Newcombe et al, 1990)

Teori-teori Motivasi

Teori Motivasi Maslow dan Herzberg

Douglas McGregor's Theory X and Theory Y

X

·         Pekerjaan pada dasarnya tidak menyenangkan bagi kebanyakan orang

·         Kebanyakan orang tidak ambisius, memiliki sedikit keinginan untuk bertanggung jawab, dan lebih suka diarahkan

·         Kebanyakan orang memiliki sedikit kapasitas untuk kreativitas dalam menyelesaikan masalah organisasi

·         Motivasi hanya terjadi pada tingkat fisiologis dan keamanan

·         Kebanyakan orang harus dikontrol secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi

Y

·         Bekerja sealami permainan jika kondisinya menguntungkan

·         Kontrol diri sering kali sangat diperlukan dalam mencapai tujuan organisasi

·         Kapasitas untuk kreativitas tersebar di seluruh organisasi

·         Motivasi terjadi pada tingkat afiliasi, harga diri, dan aktualisasi diri, bukan hanya keamanan, tingkat fisiologis

·         Orang bisa mandiri dan kreatif di tempat kerja jika termotivasi dengan baik

Adam’s Teory Equity Diagram

Teori kepuasan sebagai motivator (Porter & Lawler)

Dinamika Kelompok

Grup : Sekelompok orang yang memandang dirinya sebagai suatu kelompok, berdasar:

·         Kegiatan pekerjaan

·         Proyek

·         Fungsi manajerial

·         Kelompok informal

·         Harus ada tujuan bersama yang jelas

Dinamika Kelompok

·         Dinamika kelompok adalah bidang studi dalam ilmu sosial yang berfokus pada sifat kelompok.

·         Desakan untuk bergabung atau mengidentifikasi dapat membuat sikap yang berbeda (diakui atau tidak dikenal) dibandingkan dalam interaksi satu lawan satu, dan pengaruh suatu kelompok dapat dengan cepat menjadi kuat, mempengaruhi atau melampau kecenderungan dan tindakan individu.

·         Dinamika kelompok juga dapat mencakup perubahan perilaku seseorang ketika ia diwakili di depan suatu kelompok, pola perilaku seseorang berhadap-hadapan dengan kelompok.

·         Interaksi dapat berbeda tergantung pada koneksi individu saat ini atau prospektif dengan kelompok sosiologis.

Tugas kelompok dalam pekerjaan

·         Mengelompokkan ketrampilan/skill dan bakat, untuk

ü  Mendistribusikan pekerjaan

ü  Mengumpulkan ide & informasi untuk memecahkan masalah dan pengambilan keputusan

·         Mengendalikan, melalui :

ü  Menguji ide

ü  Delegasi tugas kepada orang/kelompok yang sesuai

ü  Koordinasi pekerjaan

·         Team building/membangun tim

ü  Menyelesaikan masalah antar individu dan kelompok

ü  Mendorong orang terlibat dalam proses keputusan

Bagaimana kelompok terbentuk:

Fase 1 forming: group terbentuk karena suatu keadaan entah karena penugasan dan sebagainya.

Ketergantungan yang tinggi pada pemimpin untuk bimbingan dan arahan. Sedikit persetujuan pada tujuan tim selain yang diterima dari pemimpin. Peran dan tanggung jawab individu tidak jelas. Pemimpin harus siap menjawab banyak pertanyaan tentang tujuan, sasaran, dan hubungan eksternal tim. Proses sering diabaikan. Anggota menguji toleransi sistem dan pemimpin. Arahan pemimpin (mirip dengan mode 'Telling' Situational Leadership

Fase 2 storming:  terjadi sedikit gejolak dikarenakan value yang dimiliki masing masing anggota group berbeda.

Keputusan tidak datang dengan mudah dalam kelompok. Anggota tim bersaing untuk mendapatkan posisi ketika mereka berusaha membangun diri mereka sendiri dalam hubungannya dengan anggota tim lain dan pemimpin, yang mungkin menerima tantangan dari anggota tim. Kejelasan tujuan meningkat tetapi banyak ketidakpastian tetap ada. Klik-klik dan faksi terbentuk dan mungkin ada perebutan kekuasaan. Tim perlu fokus pada tujuannya untuk menghindari teralihkan oleh hubungan dan masalah emosional. Mungkin diperlukan kompromi untuk memungkinkan kemajuan. Pelatih pemimpin (mirip dengan mode 'Menjual' Situasional Leadership

Fase 3 norming: terbentuk kesepakatan bersama.

Kesepakatan dan konsensus sebagian besar bentuk di antara tim, yang menanggapi dengan baik fasilitasi oleh pemimpin. Peran dan tanggung jawab jelas dan diterima. Keputusan besar dibuat berdasarkan kesepakatan kelompok. Keputusan yang lebih kecil dapat didelegasikan kepada individu atau tim kecil dalam kelompok. Komitmen dan persatuan itu kuat. Tim dapat terlibat dalam kegiatan yang menyenangkan dan sosial. Tim membahas dan mengembangkan proses dan gaya kerjanya. Ada rasa hormat umum terhadap pemimpin dan beberapa kepemimpinan lebih banyak dimiliki oleh tim.

Fase 4 performing: perform untuk tugas yang diemban

Tim lebih sadar secara strategis; tim tahu dengan jelas mengapa melakukan apa yang dilakukannya. Tim memiliki visi bersama dan mampu berdiri sendiri tanpa campur tangan atau partisipasi dari pemimpin. Ada fokus pada pencapaian tujuan yang berlebihan, dan tim membuat sebagian besar keputusan terhadap kriteria yang disepakati dengan pemimpin. Tim memiliki tingkat otonomi yang tinggi. Ketidaksepakatan terjadi tetapi sekarang mereka diselesaikan dalam tim secara positif dan perubahan yang diperlukan untuk proses dan struktur dibuat oleh tim. Tim ini mampu bekerja untuk mencapai tujuan, dan juga untuk menangani masalah hubungan, gaya dan proses di sepanjang jalan. anggota tim saling menjaga satu sama lain. Tim membutuhkan tugas dan proyek yang didelegasikan dari pemimpin. Tim tidak perlu diinstruksikan atau dibantu. Anggota tim mungkin meminta bantuan dari pemimpin dengan pengembangan pribadi dan interpersonal.

Fase 5 Adjouring: setelah penugasan selesai, group bubar

Adjourning, adalah perpecahan kelompok, mudah-mudahan ketika tugas selesai dengan sukses, tujuannya terpenuhi; setiap orang dapat beralih ke hal-hal baru, merasa senang dengan apa yang telah dicapai. Dari perspektif organisasi, pengakuan dan kepekaan terhadap kerentanan orang-orang di tahap kelima Tuckman sangat membantu, terutama jika anggota kelompok telah terikat erat dan merasakan rasa tidak aman atau ancaman dari perubahan ini. Perasaan tidak aman akan alami bagi orang-orang dengan atribut 'kemantapan' yang tinggi (sehubungan dengan 'empat temperamen' atau model DISC) dan dengan gaya rutin dan empati yang kuat (sehubungan dengan model gaya berpikir Benziger, dominasi otak basal kanan dan kiri).

Efektifitas Grup (Newcombe et al, 1990)

Efektifitas grup dipengaruhi oleh:

·         Ukuran kelompok : besar – kecil

·         Tugas/task dari kelompok

·         Faktor-faktor dalam kelompok : kepemimpinan, motivasi

·         Kinerja kelompok, dipengaruhi oleh:

ü  Task processes (pelaksanaan tugas)

ü  Maintenance processes (pemeliharaan kelompok)

Factor2 yang mempengaruhi Group Performance (Handy, 1975)

Task processes

ü  Initiating

ü  Information seeking

ü  Diagnosing

ü  Opinion seeking

ü  Evaluating

ü  Decision making

Maintenance Processes

·         Encouraging

·         Compromising

·         Peace-keeping

·         Clarify and summarising

·         Setting standards

Leadership

Blake & Adam McCanse Leadership Grid

Yang merupakan ideal leadership adalah 9,9.

Namun pemilihan leadership memang hasrus disesuaikan dengan bentuk dan tujuan organsiasi. Misal 1,9 cocok untuk organisasi LSM, organisasi militer cocok untuk 9,1.

Contingency Theory

Teori kontingensi adalah kelas teori perilaku yang berpendapat bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk pengorganisasian / memimpin dan bahwa organisasi dapat berhasil dalam orang lain.

Dengan kata lain: Gaya organisasi / kepemimpinan yang optimal bergantung pada berbagai kendala internal dan eksternal

Kendala-kendala ini meliputi:

·         ukuran organisasi,

·         bagaimana ia beradaptasi dengan lingkungannya,

·         perbedaan antara sumber daya dan kegiatan operasi,

·         teknologi manajerial yang digunakan, dll.

Empat ide penting dari Teori Kontingensi adalah:

1. Tidak ada cara universal atau satu cara terbaik untuk mengelola

2. Desain suatu organisasi dan subsistemnya harus 'cocok' dengan lingkungan

3. Organisasi yang efektif tidak hanya memiliki 'kesesuaian' yang tepat dengan lingkungan tetapi juga antara subsistemnya dan

4. Kebutuhan suatu organisasi lebih baik terpuaskan ketika dirancang dengan baik dan gaya manajemen sesuai dengan tugas yang dilakukan dan teori kepemimpinan kontingensi

Dalam teori kontingensi kepemimpinan, keberhasilan pemimpin adalah fungsi dari berbagai kemungkinan dalam bentuk variabel bawahan, tugas, dan / atau kelompok. Efektivitas bergantung pada tuntutan yang diberlakukan oleh situasi.

Teori-teori ini menekankan menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai dengan kebutuhan yang diciptakan oleh organisasi yang berbeda telah didalilkan. Beberapa teorinya adalah: ∙

·         Teori kontingensi Fiedler: Teori Fiedlers adalah yang paling awal dan paling banyak diteliti. Pendekatan Fiedler berangkat dari model sifat dan perilaku dengan menegaskan orientasi psikologis pemimpin dan pada tiga variabel kontekstual: suasana kelompok, struktur tugas, dan posisi kekuatan pemimpin. Teori ini menjelaskan bahwa faktor-faktor ini dikenal sebagai gaya kepemimpinan dan kesesuaian situasional. Dalam model Fiedler, efektivitas kepemimpinan adalah hasil interaksi antara gaya lingkungan di mana pemimpin bekerja. ∙

·         Teori situasional Hersey & Blanchard: Teori ini merupakan perpanjangan dari Model Grid Manajerial Blake dan Mouton dan gagasan teori gaya manajemen 3- D Reddin tentang hubungan dan dimensi tugas pada kepemimpinan dan menambahkan dimensi kesiapan.

Fiedler's Contingency model

Model Fiedler mengasumsikan bahwa kinerja kelompok tergantung pada:

·         Gaya kepemimpinan, dijelaskan dalam hal motivasi tugas dan motivasi hubungan.

·         Favorit situasional, ditentukan oleh tiga faktor:

ü  Hubungan pemimpin-anggota - Sejauh mana seorang pemimpin diterima dan didukung oleh anggota kelompok.

ü  Struktur tugas - Sejauh mana tugas disusun dan ditetapkan, dengan tujuan dan prosedur yang jelas.

ü  Posisi kekuasaan - Kemampuan seorang pemimpin untuk mengendalikan bawahan melalui hadiah dan hukuman.

·         Tingkat tinggi dari ketiga faktor ini memberikan situasi yang paling menguntungkan, tingkat yang rendah, yang paling tidak menguntungkan.

·         Pemimpin yang termotivasi hubungan paling efektif dalam situasi yang cukup menguntungkan.

·         Pemimpin yang termotivasi tugas paling efektif di kedua ujung skala.

·         Fiedler menyarankan bahwa mungkin lebih mudah bagi para pemimpin untuk mengubah situasi mereka untuk mencapai efektivitas, daripada mengubah gaya kepemimpinan mereka.

Hersey-Blanchard Situational Theory

·         Gaya kepemimpinan harus disesuaikan dengan kematangan bawahan.

·         Kematangan dinilai dalam kaitannya dengan tugas tertentu dan memiliki dua bagian:

ü  Kedewasaan psikologis - Kepercayaan diri dan kemampuan serta kesiapan untuk menerima tanggung jawab.

ü  Kematangan kerja - Keterampilan dan pengetahuan teknis yang relevan.

·         Ketika kematangan bawahan meningkat, kepemimpinan harus lebih termotivasi oleh hubungan daripada tugas-termotivasi.

·         Untuk empat derajat kedewasaan bawahan, dari yang sangat matang hingga yang sangat tidak dewasa, kepemimpinan dapat terdiri dari:

ü  Mendelegasikan kepada bawahan.

ü  Berpartisipasi dengan bawahan.

ü  Menjual ide kepada bawahan.

ü  Memberitahu bawahan apa yang harus dilakukan